在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战
略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门
的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于
其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自力政。然而，这些部门各自为政的集
合却极少是公司的最佳战略。
       当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个
显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上（如
果不是行动上）与一系列共同的目标相协调，并受这些目标魄指导。对正式
战略规划关注的增长，突出了管理者们长期关心的问题：在我所处的产业中
或我准备脐身的产业里，驱动竞争的因素有哪些？竞争对手可能采取什么行
动以及最佳的反击方式是什么？该产业会如何演变？公司如何在长期竞争中
处于最佳位置？
       可是，许多正式的战略规划过程都把重点放在了有组织、有系统地提出
这些问题，而没有放在解决问题上。那些通常由咨询公司提出来的解决问题
的技巧，要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑
产业结构的某个方面（如成本），这些都不足以反映产业竞争的丰富与复杂。
本书提供了分析技巧的综合框架，它有助于一个公司对产业进行总体分
析、预测产业未来的演变、理解竞争对手以及自身地位，并根据具体企业情
况将这种分析转化为竞争战略。
       本书由三部分组成，第一篇提出了分析产业结构及其竞争者的一般框架，
这一框架的基础是对作用于一个产业的五种竞争作用力及其战略含义进行的
分析。基于这一框架，第一篇论述了分析竞争对手、买主和供应商的技巧；
解读市场信号的技能；采取竞争行动及对竞争行动进行反击的竞争理论观；
在一个产业中划分战略集团的方法及对这些集团业绩差异的解释；以及预测
产业演变的方法框架。
       第二篇论述如何将第一篇介绍的分析框架用于几种重要类型的产业环
境，从而制定出竞争战略。这些不同的环境反应在产业集中度、成熟度及面
临的国际性竞争等方面的根本不同。这些不同的环境，对于确定一个企业竞
争的战略背景、可能的战略抉择及常见的战略失误都十分重要。第二篇考察
了零散型产业、新兴产业、趋于成熟的过渡型产业、衰退型产业及全球型产
业。
      本书第三篇通过系统地考察公司在一个产业中竞争所面临的几种重要战
略决策：纵向整合、业务能力扩展、以及进入新业务领域等，完成对整个分
析框架的介绍（关于战略摆脱的问题于第二篇第十二章详细讨论）。每一种
战略决策的分析都要用到第一篇介绍的一般分析方法，同时也要用到其它经
济学理论以及管理和激励一个组织的行政管理知识。第三篇在设计上不仅有
助于一个公司做出这些关键性决策，而且有助于其洞悉竞争对手、买主、供
应商，以及潜在的侵入者可能做的类似决策。
       读者可以多方面利用本书以对某一特定企业的竞争战略进行分析。首
先，可以应用第一篇介绍的一般方法。其次，第二篇各章节讲述的产业主要
类型的内容，可用来具体指导公司在特定环境中的战略制定。最后，如果企
业正考虑某一特定决策，读者可以参考第三篇的相应章节。即便公司尚未面
临紧迫的特定决策，第三篇通常对于回顾公司已经做出的决策和考察竞争对
手们的过去和现在的决策也有帮助。