企业合并后，如何留住业务团队

购并双方应以营收为重，成本次之

80%的合并案中，高阶主管会将营收成长列为合并首要目标之一，然而，多数情况却无法如愿。拟进行合并的公司往往专注于后续的整合和削减成本等工作，而忽略了维持日常业务的正常运作，导致较为紧张的客户离去。最近纸浆业的一桩购并案，就因收购者过于注重整合工作的种种细节，在一项例行的业务检讨中，对某供货商反映的问题漫不经心，因而失去一名最重要的大客户。

诚然，在合并完成后的三年内，仅有12%的公司成长较过去快速，停滞不前的依然停滞不前，许多原本绩效傲人的公司，成长的脚步也慢了许多。营收动力的丧失成为许多合并案无法为股东创造价值的主因之一。在我们的咨询经验中，合并案后无法如期达成营收目标对盈亏底线造成的冲击，远大于无法符合削减成本的预期目标。我们发现在某桩合并案中，营收成长虽仅下滑1%，成本削减目标必须上调25%才能打平收购时付的溢价。既然所有购并案中，近半无法如预期达成成本目标，那幺维持营收成长就成为必然使命。

营收的下滑拖垮不少合并案，公司主管应如何避免这种情形呢？在他们尽力争取分析师和投资人青睐的同时，更应花功夫赢得客户的心。公司往往以节省成本作为合并的理由，然而，表现最好的公司会在合并完成后，立即在合并的负面效应浮现之前，就极力巩固原有的客户基础。毕竟，公司永远有回头紧缩成本的机会，但营收脆弱无比，客户一旦琵琶别抱，就难以赢回他们的心。