㈠管控基于治理
　　集团公司一切管控行为和对子公司管理的行为都是通过子公司章程、仪式规则的细化设计来表达自己的权利，通过内部程序干预子公司，干预子公司董事会和经理层的分权，在子公司专业委员会表达自己的权利，并通过派驻的董事、监事、财务总监等来表达权利。很遗憾的是，很多企业没有重视法务管理和对外合资合作的规则设计这一重大前提。
　　㈡基于治理的控制
　　基于治理的控制就是要研究如何使子公司灰色运作空间最小化，如何对子公司进行有效的制度设计，使子公司制度具有先进性。要做到抓两头、放中间，子公司的制度输出、子公司的战略设计、子公司的计划和预算制定我们要进行干预；子公司的审计和绩效管理我们要干预。过去子公司上报一个批件、会议纪要或决议，最少一个星期才能批下来，信息不对称导致工作被耽搁。
　　集团公司帮着决策会导致出现两种子公司，一种是躺在地上被拖着走的子公司，另外一种是先斩后奏的子公司。无论哪一种都做得不对，母公司绝对不能替子公司决策，充其量是协助子公司进行制度安排，一定要放权。当制度尚不健全的时候，并不妨碍插手子公司决策，但目的是为了更好地了解子公司情况，为了今后更好的制度设计，然后再退出。这样的母子公司关系才是和谐的。母公司要对子公司进行业务类制度安排，制度做出来后就要对授权额度进行控制